5. Отсюда туда не добраться

Вы слышали притчу о путешественнике, который спросил у фермера, как ему проехать к одному из американских городков?

Местный житель ответил: «Езжайте прямо по дороге, пару миль, а на развилке поверните налево. Хотя нет, так не доедете».

«Езжайте назад на полмили, пока не упретесь в знак "Стоп", потом поверните направо, — продолжал фермер. — Нет, так тоже не доедете». После долгой паузы фермер посмотрел на теряющегося в догадках путешественника и выдал: «Знаешь что, сынок, отсюда туда не добраться!».

Такова судьба многих наших простых современников, политиков и товаров. Они оказываются в ситуации, когда «отсюда им туда не добраться».

Америка не переходит на «7-Up». Avis не суждено выйти на первое место. Как бы менеджерам компании этого ни хотелось. Как бы они себя ни рекламировали.

Дух «я могу» живет, но не побеждает

Провал во Вьетнаме был во многом обусловлен типичным американским «Я могу». Нет ничего невозможного, надо только постараться. Но какие бы усилия мы ни прикладывали, сколько бы солдат ни погубили и ни вбухали денег, проблему нельзя было разрешить с помощью внешней силы.

Добраться отсюда туда мы не могли.

В Америке по-прежнему царит атмосфера «каждый может», изменить которую пока не способны сотни подобных вьетнамскому примеров. Хотя многие вещи невозможны, как ни старайся.

Возьмем 55-летнего вице-президента компании — ему не суждено возглавить организацию, так как через несколько лет, когда нынешнему президенту стукнет 65 и он покинет свой пост, совет директоров назначит нового, 48-летнего преемника.

Просто 55-летний кандидат не попадает в фазу смены президентов. Чтобы иметь шансы на продвижение, он должен быть как минимум на десять лет моложе человека, пост которого он хотел бы занять.

Аналогичная ситуация нередко встречается и в битве за сознание, когда товару тоже не удается попасть в нужную фазу.

Если корпорация занимает позицию «отсюда туда не добраться», она, обладая великим продуктом, лучшим торговым персоналом, проведя замечательную рекламную кампании, все равно обречена на жалкое поражение. Сколько бы миллионов долларов она ни была готова израсходовать ради достижения своей цели.

Один из примеров — фиаско корпорации RCA в компьютерном бизнесе.

Предсказание катастрофы

В 1969 г. в журнале «Industrial Marketing» была опубликована наша статья, в которой в качестве одного из примеров приводилась история компании RCA. Статья называлась «Позиционирование — игра, в которую люди играют на современном "и я тоже"-рынке» {«PositioningIs a Game People Play in Today's Me-Too Marketplace»). В ней вещи назывались своими именами и делались прогнозы, основанные на наших знаниях правил игры в позиционирование. (Тогда под словом «позиционирование» впервые подразумевалась работа с позицией в сознании потребителей, оккупированном большим и сильным конкурентом.)

Одно из предсказаний сбылось с поразительной точностью. Говоря о компьютерной отрасли, мы писали: «В лобовой атаке на позиции IBM шансов на победу не имеет ни один ее конкурент».

Реальный мир, конечно же, пошел в «полный рост» на заранее укрепленные позиции. Но если и можно успешно конкурировать с лидером рынка (в статье предлагалось несколько способов), то, согласно правилам позиционирования, только не встречными курсами. Забудьте о 48-летних. Возраст директоров современных высокотехнологичных компаний 20-30 лет.

Тогда, в 1969 г., мало кто выразил удивление. Кто мы такие, чтобы утверждать, что такая могущественная, многомиллиардная компания, как RCA, не сможет при желании добиться процветания в компьютерном мире?

К началу 1970 г. RCA шла на всех парах. На страницах бизнес-прессы появились невероятные истории.

«RCA дает залп по № 1», — гласил заголовок статьи в «Business Week» от 19 сентября 1970 г.

«RCA идет врукопашную на IBM», — заголовок в разделе новостей журнала «Fortune» за октябрь 1970 г.

«Компьютер RCA бьет прямо по IBM», — заметка в «Advertising Age» от 26 октября 1970 г.

А чтобы ни у кого не оставалось сомнений в намерениях компании, председатель ее совета директоров и президент Роберт Сарнофф сделал прогноз, что к концу 1970 г. RCA будет «фирмой № 2» в компьютерной отрасли. Указывая на то, что его компания уже инвестировала «в создание сильной позиции в компьютерном бизнесе гораздо больше средств, чем в любой из предыдущих проектов», включая разработки цветного телевизора, г-н Сарнофф отметил, что цель организации — развитие мощной прибыльной позиции в первой половине семидесятых.

Первая в маркетинговой истории статья о позиционировании была опубликована в журнале «Industrial Marketing» за июль 1969 г. Но и сегодня нам задают вопрос: «В чем .отличия позиционирования товаров производственного назначения по сравнению с потребительскими товарами?». Когда мы говорим, что позиционирование начиналось с промышленных товаров, нам не верят. Почему? Потому что это не соответствует традиционным представлениям о том, что все рекламные идеи исходят из потребительской сферы. Урок: не пытайтесь победить восприятие с помощью фактов. Восприятие всегда победит.

RCA против IBM

Вот пример фронтальной атаки: это рекламное объявление RCA публиковала в «The Wall Street Journal» и других деловых изданиях. Многие годы некоторые люди считали, что позиционирующая реклама — это такая реклама, где в заголовке упоминается название конкурента. Вовсе не обязательно. Позиционирование не имеет с упоминанием или не упоминанием конкурента ничего общего. Оно касается «учета» сильных и слабых сторон противника перед тем, как начинать маркетинговую компанию.

Дух «я могу» умирает

Не прошло и года, как крыша рухнула. «Катастрофа, обошедшаяся RCA в $250 млн», — провозглашал заголовок в «Business Week» от 25 сентября 1971 г.

Это куча денег. Кто-то подсчитал, что если взять эту сумму банкнотами в $ 1 и разложить по тротуару возле «Рокфеллер-центра», то стопка как раз дойдет до окна кабинета Боба Сарноффа на 53 этаже «RCA-билдинг».

То были тяжелые времена для производителей компьютеров. В мае 1970 г. после многих лет безуспешных попыток организовать компьютерный бизнес признала себя побежденной General Electric, которая продала всю эту кашу компании Honeywell.

После того как GE и RCA отказались от компьютерного направления, мы выступили с новой статьей в номере «Industrial Marketing» за ноябрь 1971 г., которая «разогрела» интерес к концепции позиционирования; к нам поступило много запросов на перепечатку материала и дополнительную информацию.

Глава корпорации GE Джек Уэлч сделал все, только не выбил эту чепуху «я могу». Либо ты первый, либо второй, либо никакой.

Когда «загнулся» и второй крупный производитель компьютерной техники, как же нам хотелось закричать: «Мы ведь предупреждали!» Поэтому в ноябре 1971 г. в «Industrial Marketing» появилась еще одна статья с названием «Возвращаясь к позиционированию: почему GE и RCA не послушались?» {«Positioning Revisited: Why Didn't GE and RCA Listen?»).

Как рекламироваться и продвигать себя, если на рынке присутствует такая компания, как IBM'? В тех двух статьях были кое-какие предложения.

Как бороться сIBМ?

Компьютерный бизнес часто сравнивают с «Белоснежкой и семью гномами». Белоснежка создала себе позицию, не имеющую себе равных в истории маркетинга.

IBM принадлежит 60% компьютерного рынка, притом что доля самого большого из «гномов» не превышает и 10%.

Что можно противопоставить компании с такой позицией, как у IBM?

Ну, прежде всего вы должны признать ее. Затем не следует делать того, что пытались сделать очень и очень многие. Действовать как IBM.

Ни одна из компаний не имеет ни единого шанса на успех в лобовой атаке на позиции IBM. И пока что история не убедила нас в обратном.

Малые компьютерные фирмы наверняка согласны с нами. Но крупные компании, похоже, думают, что могут потягаться и с «голубым гигантом». Что ж, как сказал один несчастный руководитель, «во всем мире просто не хватит денег».

Burroughs

Control Data

GE

Honeywell

NCR

RCA

Univac

Эти семь компаний пытались конкурировать с IBM в сфере больших ЭВМ и потерпели неудачу. Какой удалось добиться лучших результатов? Ни одной из них. Победителем и в конечном итоге вторым по величине производителем компьютеров в мире стала Digital Equipment Corp. DEC воспользовалась принципом Амелии Эрхарт и создала миникомпью-тер, новую категорию, в которой место лидера было вакантным.

В последние годы мы,-работая над проблемой замены концепции «мэйнфреймов» на нечто более современное, часто бывали в IBM и пришли к выводу о необходимости занятия позиции «интегрированных компьютерных систем». Кто как не IBM способен создать отличную систему?

Есть такая поговорка: «клин клином вышибают».

Наилучшая стратегия для конкурентов IBM - использование преимуществ тех позиций, которые они уже занимают в сознании покупателей, и увязка их с новой позицией в компьютерной сфере. Например, как должна была позиционировать свои компьютеры RCA?

В нашей статье 1969 г. содержалась подсказка: «RCA является лидером в области связи. Если она позиционирует свою компьютерную линию в одной связке с коммуникационным бизнесом, ей, возможно, удастся использовать преимущества собственной позиции. Уступив значительную часть продаж, она создаст мощный береговой плацдарм».

Вспомним компанию NCR, имеющую прочные позиции в секторе кассовых аппаратов.

NCR добилась большого прогресса в компьютерном бизнесе, сконцентрировав свои усилия на системах ввода данных для розничной торговли. Компьютерных кассовых аппаратах, если хотите.

Однако, если ситуация безнадежна, усилия по поиску приемлемой позиции, скорее всего, пропадут втуне. Поэтому следует сконцентрироваться на других аспектах бизнеса компании. Как говорил Чарли Браун: «Нет такой проблемы, от которой следовало бы спасаться бегством».

Поистине, полный провал зачастую лучше посредственного успеха.

Компания-середнячок, может, имеет «право» прийти к выводу, что для решения проблемы ей необходимо стараться больше других. Компания с проигрышной позицией никогда не получит особой выгоды, как бы она ни старалась.

Компьютеры для коммуникаций

Многим компаниям шанс «выйти в люди» выпадает лишь один раз в жизни. Пойдет компания направо — добьется неслыханного успеха; пойдет налево — зачахнет и погибнет. RCA выбрала «налево» и в итоге оказалась второстепенной маркой под крылом у General Electric. По иронии судьбы, рынок коммуникаций стал одним из самых быстрорастущих для компьютеров всех типов. В настоящее время IBM, Sun Microsystems и другие компьютерные компании используют свои маркетинговые ресурсы в борьбе за лидерство в Интернете, самой крупной коммуникационной системе.

NCR стала жертвой пения сирен и ринулась навстречу IBM. Компания чуть не погибла и вернулась к своим кассовым аппаратам.

Причина не в том, что она будет делать, а в том, когда. Для того чтобы дополнительные усилия оказали существенное воздействие, прилагать их необходимо как можно раньше, чтобы занять лидирующие позиции по товару.

Если оно есть, возможно все. Если его нет, путь будет тернист. (Как сказал бы эскимос, в одной упряжке только вожак наслаждается видом в обе стороны.)

История о Смите и Джонсе из General Electric

В качестве наглядной иллюстрации принципа этой главы приведем один пример. Два джентльмена положили глаз на высшую должность в компании General Electric. Фамилия одного была Смит. Второго звали Джонс.

Смит олицетворял собой типичного работающего по принципу «я могу» руководителя. Так что когда ему поручили разрабатывать компьютерное направление, он с готовностью взялся за дело.

Джонс, напротив, был реалистом. Он понимал, что GE вошла в компьютерный бизнес слишком поздно и ей не суждено занять доминирующие позиции. На этой стадии игры догнать IBM можно было только слишком большой ценой. Если вообще возможно.

После того как Смит потерпел неудачу в компьютерах, у Джонса появился шанс проявить себя. Он рекомендовал,чтобы General Electric вышла из компьютерного бизнеса, что корпорация в конечном счете и сделала, продав это направление Honeywell.

Это одна из причин, которые привели Реджинальда Джонса на место исполнительного директора General Electric. А карьера Стэнфорда Смита продолжилась в фирме International Paper.

Чтобы не растекаться мыслью по древу, отметим лишь, что иерархия компьютерного бизнеса прослеживается практически в любой другой отрасли. Везде обязательно есть сильный лидер и масса середнячков. IBM в компьютерах, Xerox — в производстве копировальных аппаратов, General Motors — в автомобилях.

Мы не сказали, что Стэнфорд Смит был главой отдела рекламы и продвижения товаров производственного назначения General Electric, где начинали карьеру Эл Райе и Джек Траут. Стэн Смит был нашим очень близким другом. Он был, пожалуй, самым выдающимся из всех известных руководителей по маркетингу. Если компьютерное направление не смог спасти и С. Смит, значит, его не мог спасти никто. Это-то и произвело на нас обоих глубочайшее впечатление. Часто попадаешь в ситуации, когда «отсюда туда не добраться».

Если поймем принципы позиционирования на примере компьютерной отрасли, наши знания могут быть применены в любой ситуации.

Инструмент, позволивший справиться с компьютерами, может быть использован и для автомобилей, и для напитков. И наоборот.

1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-